Platinum Partner：EY Japan %����
Gold Partner：ServiceNow Japan 受講料：無料 ※事前登録制（先着順）, 14：00－14：50 人材を生かす新時代の雇用とは 新事業・サービスの開発や中期計画策定に役立つ <>/ExtGState<>/XObject<>/ProcSet[/PDF/Text/ImageB/ImageC/ImageI] >>/MediaBox[ 0 0 595.32 841.92] /Contents 4 0 R/Group<>/Tabs/S/StructParents 0>>
「組織のマネジメント力を強化したい」とお考えの経営者・人事・マネージャーの方は、ぜひ、チェックしてみてください。. 4 0 obj
人材情報を一元管理することで組織を可視化し、「戦略人事」を実現させるクラウド型の人事管理システムです。収集・蓄積・分析・アウトプットを行うヒトマワリは、経営や人事戦略の意思決定を支援し … コスト：営業支援システムへの投資額は、1億円未満 it：日本ネットワーク研究所のsfaソフトを採用 食品大手のカゴメは4月に、営業担当者の人事評価制度を刷新する。活動内容を新たに評価項目に加えて、営業担当者を正当に評価することが狙い。 【オンライン】前編 2020年12月9日（水）AM10:00～翌AM10:00まで視聴可、後編 12月10日（木）AM10:00～翌AM10:00まで視聴可, 【オンライン】2020年11月17日（火）AM10:00～翌AM10:00まで視聴可 株式会社シンフィールド 社長室 田所 洋平（たどころ・ようへい）, 株式会社出前館 執行役員 デリバリーコンサルティング本部本部長 *0R_9�����o�؏�������K|��W?>? co�j�E���BE�_V�ެ��CY�? 有沢正人氏 カゴメ 常務執行役員 CHO（最高人事責任者）, 15：00－15：50 ニューノーマルにおける人材開発・組織マネジメント（Partner Session） Copyright © 2020 Nikkei Business Publications, Inc. All Rights Reserved. stream
神津里季生氏 日本労働組合総連合会（連合） 会長 野菜ジュースなどの健康志向飲料で著名なカゴメは、国内だけでなく世界に多数の関連会社を持つ。同グループでは、これからの戦略的展開を見据え、国内・海外を問わず従業員から管理職、CEOを含む人事制度を世界的に共通した基準と方針で行う「グローバル人事制度」構築が課題とされている。同社はこれを断行することをトップのリーダーシップのもとで決断、2013年から具体的な取り組みをスタートさせた。 その中心 … ※本セッションは事前に収録した映像となります 日経BPのテクノロジーを核とした商品をご紹介します。, 受講者3000名以上！超・実践型マネジメント研修 6日間講座、異業種交流をしながら、真のリーダーシップを学ぶ！ミドルマネジャーに必要となる「知識・スキル・マインド」を徹底的に鍛えます！, 青野史寛氏 ソフトバンク 専務執行役員 兼 CHRO（チーフヒューマンリソーシズオフィサー）. endobj
カゴメの緑黄色野菜供給量 42万トン 日本の緑黄色野菜消費量の10％をカゴメが供給 日本のトマト消費量 140万トン カゴメの供給量 33万トン 23.0％ 日本のニンジン消費量 85万トン カゴメの供給量 7．1万トン 8.4％ 日本のピーマン消費量 17万トン 1 0 obj
■ コスト：営業支援システムへの投資額は、1億円未満 }������?=?���_�����SU�"�"HA endobj
採用を考える上で最初にお伝えしたいのが、企業は選ばれる側になったことです。これは、新卒も中途も変わりありません。つまり我々は候補者から「選ばれるだけの理由」を作らなくてはならなくなりました。「なぜこの会社なのか」「なぜこの会社で働くのか」という必然性がなければ、入社どころか応募に至らないのです。本日はどのようにしたら「選ばれる会社」になれるのかを中心にお話します。 近頃「働き方改革」と … 武田洋子氏 三菱総合研究所 政策・経済研究センター長, 新型コロナウイルスの感染拡大が与えた大きな影響の1つが、働き方の変化だ。感染拡大防止のために、大企業を中心にテレワークの導入が進み、日立製作所や富士通など、在宅勤務を“平時”の働き方として定着させようという動きも活発になっている。, そうした流れの中で注目を浴びているのが、「ジョブ型」と呼ばれる雇用形態だ。ポジションに応じた職務の内容が明確に職務定義書（ジョブディスクリプション）に定められ、それに従って仕事のパフォーマンスを評価される。欧米で主流の雇用形態だが、新卒一括採用を基盤に年功序列と終身雇用が定着している日本企業にはなじみが薄かった。, だが、グローバルな人材獲得競争が激しさを増す中、ここ数年でジョブ型を志向する大企業が増加。テレワークによる在宅勤務が広がり、上司から部下の仕事のプロセスが見えにくくなったことで、プロセスではなくアウトプット（結果）で評価するジョブ型雇用を積極的に採用しようという機運が高まっている。在宅勤務を定着させると同時にジョブ型の導入を進めようという、最近の日立製作所や富士通の動きはその典型だ。, この日本企業におけるジョブ型雇用導入において、人事の世界で知られている人物が有沢正人氏だ。カゴメの常務執行役員CHO（最高人事責任者）で、同社をジョブ型雇用の会社へと変革した。, 1984年に協和銀行（現・りそな銀行）に入行。同行が経営難に陥った当時、人事部副部長兼総合企画部副部長だった有沢氏は会社再建に奔走し、その後はHOYA、AIU保険会社と渡り歩きジョブ型導入をはじめとする人事制度の改革を主導してきた。, いまやジョブ型の伝道師のような存在である有沢氏は、新型コロナの雇用への影響、そして、昨今の“ジョブ型ブーム”をどのように見ているのだろうか。, 新型コロナの感染拡大は、働き方改革に率先して取り組んできた企業にとっても、これまでの動きを加速させる契機となっている。, ソフトバンクは2017年から社内スローガンとして「Smart & Fun!」を掲げ、コアタイムのない「スーパーフレックスタイム制」や在宅勤務、サテライトオフィスの活用、副業の解禁などを進めてきた。, そして、コロナショックを受けて、改めてオフィスに出社する意義を問い直した。オフィスに出社するのはチームビルディングやコラボレーション、イノベーション創出のためと位置づけ、6月1日から月5回までとしていた在宅勤務の上限を撤廃。出社率5割以下を目指している。, そのソフトバンクの人事部門を率いているのが、青野史寛専務執行役員CHRO（チーフヒューマンリソーシズオフィサー）である。青野氏は、ソフトバンクグループの孫正義会長兼社長から人事を託され、孫氏の後継者育成を目指す「ソフトバンクアカデミア」や若い才能を支援する孫正義育英財団などの取り組みも支えてきた。13年からはSBイノベンチャー（東京・港）の社長も兼務し、社内起業制度で選出されたアイデアの事業化も支援してきた。, 青野氏はニューノーマルにおける人材育成や働き方の変化をどのように捉えているのだろうか。有沢氏と青野氏という2人の“人事のプロ”が、人材を生かす新時代の雇用を議論する。, 「読むだけではなく、体感する日経ビジネス」をコンセプトに展開する「日経ビジネスLIVE」。日本を代表する大手企業トップや著名…, TAIWAN EXTERNAL TRADE DEVELOPMENT COUNCIL, 日経ビジネス電子版のコメント機能やフォロー機能はリゾームによって提供されています。. 人材育成から始める経営改革』に登壇したのは、カゴメ 執行役員 経営企画本部 人事部長の有沢 正人氏。 %PDF-1.7
2020 年 8月 21 日 ＜ニュースリリース＞ 2020 年10 月 組織改定及び人事異動について カゴメ株式会社（代表取締役社長：山口 聡 本社：愛知県名古屋市）は、2020 年10 月1日付で、 組織改定及び人事異動を行いますので、お知らせいたします。 記 「ニューノーマル時代の成長戦略～新たな長期的価値の創造～」, 日時：2020年7月2日（木）～8月中 全7回開催（予定） 佐々木玲子氏 ノバルティス ファーマ 人事統括部 人材組織 ヘッド R4@�lчE�͢ٶi���ΐ�-Kԕ�Mm���-�r�Ү����_����ϧ�Ε|��_�T�}���_���9���T�2���� V�~~��������ӻ*+�������� 10月21日のセミナー『立ち上がれ、人事! 日本を代表する大手企業経営者、著名有識者がライブで本音を語り、視聴者の質問にも答えるイベント「日経ビジネスLIVE」。7月2日から合計7日間（予定）にわたり、オンラインで開催している（参加費無料）。テーマは、「ニューノーマル時代の成長戦略～新たな長期的価値の創造～」（主催：日経ビジネス、Platinum Partner：EY Japan、Gold Partner：ServiceNow Japan）。, Day4となる7月22日（水）のテーマは、「新時代の人材・組織」。最初のセッション「人材を生かす新時代の雇用とは」では、ソフトバンクの青野史寛・専務執行役員兼CHRO（チーフヒューマンリソーシズオフィサー）とカゴメの有沢正人・常務執行役員CHO（最高人事責任者）が対談。テレワークで変わる働き方や、旧来の日本型雇用から脱する切り札とされる「ジョブ型雇用」、人材育成の在り方などについて議論する。, 次のセッション（Partner Session）には、佐々木玲子・ノバルティス ファーマ 人事統括部人材組織ヘッド、杉田勝好・日本マイクロソフト 執行役員 人事本部長、鵜澤慎一郎・EY Japan ピープル・アドバイザリー・サービス リーダーが登壇。「ニューノーマルにおける人材開発・組織マネジメント」をテーマに議論する。, その後のセッションは、「『日本型雇用』はもう限界？ コロナ後の課題とは」をテーマに、ニューノーマル時代の雇用や働き方の課題を考える。登壇者は、神津里季生・日本労働組合総連合会（連合）会長、 柳川範之・東京大学大学院経済学研究科教授、武田洋子・三菱総合研究所 政策・経済研究センター長。, ■開催概要 一般社団法人 組織内サイレントマイノリティ 代表理事 須東 朋広, NTTコミュニケーションズ株式会社 ヒューマンリソース部 人事・人材開発部門 担当課長 浅井 公一, 株式会社MyRefer 取締役 細田 亮佑 （ほそだ・りょうすけ） 【オンライン】2020年12月15日（火）AM10:00～翌AM10:00まで視聴可, 経営者や人事・採用担当者の課題解決を手助けするWebメディアです。採用を中心に、定着、人材育成など、人事領域に関する企業インタビューやナレッジ、レポートなどを発信しています。, カゴメが進める「生き方改革」とは。100年企業が起こした制度改革【セミナーレポート】. 2 0 obj
会場：Zoomを使ったオンラインセミナー（原則ライブ配信） 〜評価制度の刷新、hrbp制の導入、社員の健康を重視した副業制度まで。次々と新たな挑戦を続ける、カゴメの人事制度を紹介〜 変化が速く、先の見えにくい現代。従来は「守り」の役割を担っていた人事にも、新しいチャレンジが求められている。 ã¹ãã ), IT Search+ã«ãããå人æ
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都市銀行のときに3兆8000億、保険会社のときに20兆円の公的資金を受けたので、結果的に公的資金についてはよく存じ上げるような立場になってしまいましたね…。, 当時のカゴメはいわゆるグローバル企業を目指していたのですが、そもそも人事部がオペレーション中心の状態で、海外の子会社には人事部もないところがありました。そこから立て直して、古い制度とカルチャーを変革するためにこの7年間走ってきました。, 具体的には、年功序列の廃止や、職能資格制度から職務等級制度への全面転換、グローバルの人事制度の統一、役員の評価制度の導入などを行っていきました。最近では、副業の解禁や、フレックス制度とテレワークの完全導入も推進しています。, このように、これまで様々な人事制度の改革を進めてきましたが、人事って「一番変わらないものの権化」のように言われることが多いんですよね。, ですので、逆に人事が新しいことをどんどん進めていくとシンボリックですし、社内に「変わるんだ」というメッセージがわかりやすく伝わります。, 私自身は、人事が一番エッジにいて、どんどんイノベーティブなことをやっていくのが非常に大事かなと思っています。, しかし一方では、「人事制度を変える」と言ったときに「万歳！」という反応をする人って少ないんですよ。基本的には「不利益な変更になるんじゃないか」と感じる人が多いわけです。, ですので、カゴメで制度改革を行うにあたっては「上から変えていく」ということを徹底しました。, 具体的には、まず役員から新たな評価制度や職務等級を導入しました。役員の次は部長、その次は課長、そして現場…この順番を間違えると、皆の納得感を得られないことになってしまいます。, そして、上層部が評価制度を変えたということを、社内報などを通じて次々に発表して伝達していきました。それによって、「俺たちも変わるんだな」という雰囲気をどんどん醸成していったんですね。, 現在の評価制度に関しては、役員であってもそうではなくても、基本的に考え方は同じです。全員が1年に一度、個人の目標を設定し、それに対して定量評価がなされます。, 目標を決める際のベースは、3年単位で策定している中期経営計画です。この中にある年度計画が社長の目標で、そこからブレイクダウンする形で各役員の目標が決まります。, 役員の目標が決まったら、そこからさらにブレイクダウンして部長が目標を決める。そこから課長が決める、それから現場が…という形で、カスケード式につながっています。この形にすることで、中経に対して漏れなく個人の目標を設定できます。, 漏れがないようにする、ということは大事だと思っていますね。守るところが重なっても構わないから、全体のフィールドを皆で見ている状態にする。その見る範囲が、社長が一番広く、役員が次に広く…という形になっているということです。, 1人ひとりの目標を具体的に説明すると、大項目、中項目、小項目に分かれていて、小項目で30個前後が設定されます。, このように、役員であっても目標はかなり具体的です。というのも、全員の目標が全体公開されているのですが、具体的でなければ皆に伝わりませんから。, ただ役員の場合は、どれだけイノベーティブなことをやるのか、ということを一番の評価ポイントにしています。, ですので目標設定の際にも、社長と専務2人と私で、役員1人ひとりと面接いたします。「今年は何をやるのか、去年よりイノベーティブな点は何か」ということを必ず対話しています。, やはり役員に求められるのは、新しい仕事をやることだと思っています。私が入るまでは、基本的には前年踏襲型の目標設定をしていたのですが、今は去年と同じことをやってもあまり評価されません。新しいことをどれだけできたか、ということを、基本的に上になればなるほど求めています。, また目標に関しては、すべて定量的に測定できるものにしています。間接部門などは定量化が難しい、とよく言われますが、カゴメでは全社で定量化に努めています。, ただ、年間の評価がリンクするのは賞与だけで、昇給・昇格には紐づけていません。昇格に関しては、アセスメントや小論文、面接などを通じて多角的に判断しています。, 以前は、各評価にポイントがついていて、「◯◯ポイントを取得したら昇格する」というオートマチックな仕組みだったのですが、これを行うと評価の中心化傾向が起きますので、あえて年間評価と昇格を切り離しました。, 背景としては、私が入社したときのカゴメは、S、A、B、C、Dの5段階評価で、実際につけられた評点のうちBが85％、Aが14％といった状況にありました。, この評価が昇進に直結するということで、マネージャーが「部下の一生に責任は持てない」と言って、C以下をほとんどつけていなかったんです。, 年間評価を昇格にリンクづけすると、どうしてもそうなってしまいます。そこで、この制度自体をやめてしまいました。, 評価と昇格のリンクを切り離したことで、今は評点の付き方も正規分布に近くなってきています。一方で、自動的に上に上がる仕組みをやめたので、昇格率は当然下がりました。, ただ、逆に言うと全員にチャンスが生まれた、ということでもあります。誰でもアセスメントなどをきちんと受ければ、トップにアピールができる。これは大切なことだと思います。, また、カゴメでは2年前からHRBP制を導入し、現在は3人のHRBPが活動しています。営業の担当、生産調達の担当、さらに本部のスタッフ担当という形で分かれて、全メンバーをフォローできる形にしています。, HRBPの役割としては、基本的に現場に行って、面談などを通じて1人ひとりのキャリアに向き合う。本人にキャリアの希望を聞いたり、介護やお子さんの病気といった個人の事情まで含めてしっかり話します。, こうした立場なので、現場の人が「この人だったら信用できる」と思えるような、現場の経験者に入ってもらっています。例えば営業担当のHRBPは、支店長の経験者が務めています。, 人事の重要なミッションのひとつに、自律的にキャリアを考えるカルチャーを醸成することがあると思います。制度や仕組みを作ることが、人事の目的ではないんですね。, では制度や仕組みを何のために作るのか、極端に言うと、従業員にハッピーに働いてもらうためです。そのためには何をしたらいいのかは、やはり現場に行かないとわかりません。, 外に出ないで、オフィスでパワーポイントばかり作っている人事というのは、一番ダメだと思っています。HR techがどれだけ入ってきても、対面のコミュニケーションという部分の役割は置き換えることは完全にできないと考えています。, また直近では、冒頭で申し上げた通り副業を解禁しました。カゴメの特徴としては、年間の総労働時間が1年で1,900時間以上の人は、副業はできないことにしていることです。, なぜなら、働きすぎることは社員の健康に大きな影響を与えます。副業をするとしても、弊社が主たる雇用主である以上、その人に対しての健康配慮の義務があると考えていますので副業する人にはもれなく、弊社の保健師の指導がつきます。, ちなみに来年からは、この規定を1,800時間に引き下げるとともに、全員の労働時間を1,800時間以下にしたいと思っています。, もともとカゴメが健康経営を打ち出していることもありますが、やっぱり、従業員の健康は最も大事であり必須であると考えています。健康でなければ、そもそもハッピーではありませんから。, 私にとっての一番のステークホルダーは、従業員です。株主もお取引先も大事なのですが、私にとっての一番は従業員なので、常に皆がハッピーでいてもらうことを軸に、できることは何でもしていくというスタンスです。, 人事というのは、人の一生を左右する仕事だと思っています。なので、生半可な気持ちでやってもらっては困ります。自分なりの覚悟を持たなければ、人事の仕事はオペレーションで終わってしまいます。, 例えば、どこに異動するかで、その人の人生は変わってしまいます。私は銀行時代に人事部に配属されて間もないころ、個人のキャリアを突き詰めない人事異動を組んでしまったことがあります。, そのため先輩から「人の一生を考えられない人事マンは辞めろ」と言われたのですが、その体験がひとつの原点です。, 説明がつけられない人事異動は絶対にない。できあがった人事異動は、アートだと思っています。必ずどこからでも全部説明できて、完璧に組み上がっている。そこに漏れがあるのであれば、おそらくどこかで人事が力を抜いているんですよね。, あとはやはり、人事には「トップと伍していく覚悟」が必要だと思います。私はよく「トップを共犯にする」という言い方をするのですが、要はどんどん人を巻き込んで、トップと拮抗していかなければならないと思います。, 厳しいようですが、現場から出てきた人事案をまとめているだけでは、人事の仕事とは言えません。それは単なるオペレーションです。, 人事というのはそれだけプレッシャーもある仕事ですが、私は趣味が非常に多くて、それでストレスはうまく解消しています（笑）。まず、テレビドラマやアニメが大好きなんですよ。録画して、深夜枠も含めて全部見ています。, あとは音楽ですね。もともと洋楽が好きなのですが、日本のバンドも含めてコンサートやライブにも色々行っています。スポーツ観戦も好きで、今日は会社のメンバーと横浜スタジアムに行きます。この時期、毎年恒例なんですけどね。, こんな私なので、社内ではみんなに「有沢さん、絶対仕事してないでしょ」なんて言われたりします（笑）。, カゴメの社員は本当にみなさん、人が良くて、誠実で優しいのですが、健全な危機感はまだまだ足りないと思っています。今はそこを支えるのが自分の役割だと思って、楽しみながら仕事をしています。（了）, その取材を通して、成功している組織には、指示・命令を中心とした「管理型のマネジメント」ではなく、人の意欲と能力を引き出す「ピープルマネジメント」が根付いている傾向を発見しました。, そこで開発したのが、組織にピープルマネジメントを根付かせ、パフォーマンスとエンゲージメントを最大化するツール「Wistant（ウィスタント）」です。, 具体的には「目標設定→1on1を通した成長支援・メンバーの課題解決→成果・行動に対するフィードバック」というマネジメントの一連のサイクルを、高いレベルで実行することをサポートするサービスです。, hbspt.cta.load(6080033, '4dfa63ec-e9ec-498c-b689-e37de71d0f3b', {});